fidelización

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Upselling y Cross-selling: puntos importantes en el sector hotelero

El cross-selling y el upselling son dos técnicas importantes dentro de la industria hotelera para mejorar los ingresos adicionales durante el proceso de reserva y la estancia. Sin embargo, las diferencias entre estos dos procesos a veces no están claras. El upselling es cuando un cliente gasta más en el mismo producto comprado como por ejemplo pagar por una habitación y comprando finalmente una mejor. Por otro lado, el cross-selling incluye todos los productos o servicios auxiliares vendidos como extra al cliente. Lo más importante es entender cómo pueden los hoteles explotar estas técnicas para incrementar sus ingresos y poder influir en un cliente para que este gaste más. Específicamente en el cross-selling ya que la elección del momento adecuado es esencial. Si bien es importante proporcionar opciones de productos adicionales durante el proceso de reserva, ofrecer demasiadas opciones puede afectar negativamente las ventas.

De acuerdo con una investigación realizada por traveltripper.com cuando se presentan demasiadas opciones, solo el 3% de los viajeros llegan a adquirir complementos durante el proceso de reserva en línea, haciendo que otros muchos abandonen la compra.

Por lo general, una vez confirmada su estancia, los clientes están más dispuestos a comprar extras para mejorar las vacaciones. Los hoteles deberían impulsar más productos a través de propuestas activas y directas a los clientes a través de, por ejemplo, un correo electrónico privado, proponiendo un paquete especial. Además, un correo electrónico o una llamada a un cliente lo ayuda a conocerlo mejor, especialmente sus posibles necesidades y preferencias, lo que aumenta la posibilidad de vender más durante su estancia.

Sin embargo, el momento más importante para vender productos auxiliares es durante la estancia del cliente. En primer lugar, el hotel no solo debe proporcionar esos productos a sus clientes, sino también brindarles un lugar y una atmósfera en los que estén cómodos y dispuestos a quedarse y, sin duda, a consumir. El personal juega un papel clave para influir en este proceso de compra, y todos los miembros deben estar atentos y comprender al cliente para ofrecerles los productos adecuados en el momento adecuado. “El momento de la verdad” es el check-in cuando el recepcionista debe ofrecer una upgrade, el servicio premium del hotel o en la oferta de comidas y en el check-out con propuestas de traslados, programas de fidelidad y ofertas para futuras estancias. Durante la estancia, las posibilidades de vender extras no tienen límites. La habitación es la ubicación más importante donde vender y comunicar esos productos. Aquí los clientes deben sentirse cómodos y no ser bombardeados por los precios y los menús. De acuerdo con esto, la forma de comunicar los productos es esencial. En vez del menú tradicional, es mejor utilizar una revista, la televisión o incluso las redes sociales para incentivar la compra.

Durante un viaje de benchmark y estudios de mercado, the hotel factory identificó algunos de los mejores hoteles que han alcanzado un gran nivel en cuanto upselling y cross-selling en Marbella, España. Estos hoteles han desarrollado sitios web en los que el cliente, durante el proceso de reserva, puede elegir entre una increíble cantidad de opciones sin sentirse oprimido. De hecho, el cliente puede reservar la habitación sin agregar nada, sin embargo, él / ella puede planificar sus vacaciones con anticipación agregando actividades (que varían según la temporada) y productos mediante un calendario especial. Una vez que lo hace, puede enviar un correo electrónico o llamar directamente al hotel para ver las distintas disponibilidades o contratar algo totalmente personalizado.

Finalmente, estos hoteles ofrecen todos los diversos servicios y productos que un turista puede necesitar o desear, permitiendo al cliente realizar unas vacaciones perfectas sin salir del hotel, lo que representa una increíble cantidad de extras comprados, aumentando los resultados del hotel. Un ejemplo es la increíble variedad de puntos de F & B, diferentes tiendas, clubes, bares, canchas de tenis, una cancha de golf y un campo de equitación, un increíble club infantil para pagar, y muchas otras opciones que el profesional, atento y eficaz puede llegar a ofertar.

Tabla 1: Oportunidades para vender productos y servicios y el punto en el que ofrecerlos al cliente.

Antes de la estancia Durante la estancia Después de la estancia
Búsquedas online

Planificador en la web

Proceso de reserva

Email después de la reserva

Llamadas después de la reserva

 

Check-in/Check-out

Servicios en recepción

Personal del hotel

Servicio de habitaciones

Herramientas de comunicación

(televisión, pantallas, paneles, flyers, etc.)

Feedback

Programas de fidelización

Email personalizado al cliente

Mensajes personalizados al cliente

 

 

the hotel factory ya ha llevado a cabo la implementación de proyectos para mejorar los procesos de upselling y cross-selling en hoteles y cadenas hoteleras y, en estos momentos, está involucrado en uno nuevo. Gracias a la experiencia previa y las investigaciones en curso sobre el terreno y digitales, la compañía desarrolló y puso en práctica con éxito esos proyectos. Para obtener más información y más detalles, puede ponerse en contacto directamente con nuestro equipo, que le proporcionará todos los requisitos que está buscando.

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¿Cómo hacer frente al auge de la economía colaborativa?

competidores-economia-colaborativaDesde la creación de este modelo, hace más de 10 años, hasta hoy en día, los negocios basados en la economía colaborativa han conocido un crecimiento exponencial que ha cogido por sorpresa el sector hotelero. Frente a este nuevo tipo de competencia, el sector hotelero tiene que encontrar maneras de renovarse y adaptarse a los nuevos hábitos y comportamientos del consumidor para conseguir satisfacer este nuevo tipo de demanda.

Aunque una de las principales soluciones frente a este tipo de negocios basados en la economía colaborativa sería una regulación de los activos, “la escasa coordinación entre las múltiples administraciones con competencias en turismo y su desesperante lentitud ha provocado que no existe una respuesta unificada y definitiva a este reto” (Juan Molas, Presidente de CEHAT). Algunas comunidades autónomas, como las Baleares, están tomando medidas contra este tipo de empresas, pero siguen siendo soluciones “parciales” y locales y no una respuesta del fuerte gobierno frente al problema. Hasta que esta respuesta de parte del gobierno y otros organismos no llegue, el sector hotelero dependerá de si mismo y tendrá que encontrar soluciones concretas y viables para hacer frente a esta nueva competencia.

  • La principal apuesta del sector hotelero tiene que ser en relación a la innovación y las nuevas tecnologías. Encontrar un equilibrio entre las nuevas tecnologías y el servicio al cliente es un punto clave y muy valorado por los consumidores. La innovación y el desarrollo de tecnologías permitirá al sector hotelero conseguir información sobre sus clientes y posibles clientes que podrá ser utilizado para personalizar el producto y el servicio. Por eso la tecnología y aplicaciones móviles serán tan importante en los próximos años, permitirán acumular y sacar el máximo partido del big data; esencial para entender el comportamiento del consumidor. 

  • Además de apostar por la innovación y las nuevas tecnologías el sector hotelero también tiene que darle importancia a la reputación online de sus establecimientos. Un número cada vez más elevado de clientes se basan en la reputación online de un hotel antes de hacer su reserva. En 2015 en España un 27,6% de las pernoctaciones se hicieron a través de la OTA’s un porcentaje que va en aumento en los últimos años. Eso significa que los consumidores reservan cada vez a través de estos canales, y como lo demuestra un estudio de Cornell University, una buena reputación online afectará la ocupación, el ADR y el RevPAR. Una de herramientas para la gestión de la reputación online el Global Review Index (GRI) es una de las más eficaces para medir y conocer su reputación de manera global. 

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  • Otro de los puntos donde el sector hotelero tendrá que mejorar para hacer frente a los negocios P2P es en el pricing. Los hoteles tendrán que “diferenciarse por innovación y por modelo de negocio, buscar soluciones innovadoras que permitirán gestionar mejor los precios” (Marcus Bernhardt, Director comercial y miembro del Consejo Ejecutivo de Europcar). Es decir conseguir adaptar el precio en función del mercado y del segmento al que el establecimiento se dirige con la transparencia de precios que impone internet.

  • Finalmente, los hoteles también tendrán que definir de manera muy clara cuáles son los segmentos target, ya que en los próximos años el cliente demandará un establecimiento “hecho a medida” en el que tenga todos los productos y servicios que necesita. Por eso invertir en la formación de los empleados también se volverá una necesidad, ya que el personal tendrá que adaptarse a este nuevo tipo de clientela y darle el servicio esperado.

  • Entre las otras soluciones en las que podrá que invertir el sector hotelero también estarán los partnership entre los hoteles y otros negocios (casinos, centros comerciales, etc.) o para los hoteles independientes formar parte de una afiliación hotelera (Relais & ChâteauKiwi Collection,The Leadings Hotels of the World, etc.). Estas asociaciones darán mayor peso y visibilidad a los hoteles por lo que será más fácil para ellos alcanzar el consumidor o al contrario, que el consumidor les encuentre por se identifica con esta marca.

Para hacer frente a los negocios basados en la economía colaborativa o P2P dedicadas al alojamiento como Airbnb o Homeaway, los hoteles deben encontrar un punto de equilibrio entre la tecnología y el servicio al cliente. Eso significa que tiene que conseguir adaptarse e incluso anticiparse a las necesidades del cliente gracias al big data y las aplicaciones móviles por un lado, y al cumplir con las expectativas del consumidor con un servicio personificado por otro lado.

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Las afiliaciones en los hoteles: ¿un elemento diferenciador?

Frente al exceso de oferta hotelera en el mercado turístico, la segmentación y la especialización son una forma para posicionarse entre los hoteles del competitive set. Por ello, y con el objetivo de diferenciarse y captar a los clientes target en los que se quiere posicionar, la afiliación a un sello es una de las estrategias utilizadas que ha demostrado tener resultados positivos.

En los últimos meses, the hotel factory ha realizado para algunos de sus clientes estudios de las principales afiliaciones presentes en España, como The Leadings Hotels of the World, Relais & Château, Preferred Hotels, The Luxury Collection, Design Hotels, Kiwi Collection, Small Luxury Hotels of the World.

Las afiliaciones se presentan como una buena manera de darse a conocer entre los clientes más sofisticados, dado el marketing que ofrecen basado en la alta presencia en redes sociales, revistas de prestigio y páginas webs.

Los hoteles que pertenecen a estos sellos, se ven obligados a cumplir una serie de requisitos y estándares de calidad exigidos por su cartera de clientes. Entre ellos destacan:  obsequios de bienvenida para los clientes, descuentos, promociones, puntos de la tarjeta VISA, ubicación en lugares estratégicos de todo el mundo…

La dificultad para que los hoteles puedan ser admitidos en una de estas afiliaciones viene dada por la necesidad del cumplimiento de normas y requisitos impuestos por los sellos, que son comprobados mediante auditorías propias. Por ejemplo, en el caso de The Leadings Hotels of the World existen más de 1.200 normas que deben cumplirse o en Preferred Hotels pasar auditorías anuales con más de 1.600 criterios, los hoteles que forman parte de Relais & Chatêau no pueden pertenecer a ningún otro sello o cadena hotelera o serán expulsados o el uso de su canal de reserva como es el caso de Design Hotels y Kiwi Collection.

Además, deben pagarse unas altas tasas anuales que, dependiendo del sello y en el caso de un hotel de 250 habitaciones, variarán entre 90.000 y 600.000€. Dichas tasas incluyen: set up fee (se realiza solo el año de adhesión), member fee, comisión de las reservas que provienen de sus portales web, tasas de marketing y otros conceptos como las auditorías o pólizas de seguros.

aumentoTodo ello se traduce en un aumento de ingresos, por ejemplo según Preferred Hotels & Resorts sus hoteles subieron un 7% de sus ingresos totales en 2014 respecto a 2013 y fueron identificados como competidores directos de cadenas hoteleras de la importancia de Marriott, Starwood y Hilton.

Entre los beneficios de pertenecer a un sello de afiliación encontramos: innovadores  programas  de  marketing, programas de fidelidad globales, yield & support desk, delegación para promocionar el hotel, etc.

Los hoteles de Mallorca también se suman a esta estrategia. Los sellos con más presencia en la isla son los siguientes:

  • Kiwi Collection: Se compone de 2.300 propiedades en más de 130 países, es el que tiene mayor presencia en Mallorca con 13 hoteles, como La Residencia  y Hospes Maricel. Aunque no requiere una tasa de entrada, se precisa una invitación del propio sello para poder formar parte de él. Según la prestigiosa revista forbes.com: “Kiwi collection es del lujo lo que la guía michellín es de restaurantes”.

  • Design Hotels: tiene más de 280 hoteles boutique de lujo y de propiedad independiente en más de 50 países, entre los cuales encontramos 5 en Mallorca, como el Nakar Hotel y OD Portals.

  • Small Luxury Hotels of the World: Cuenta con más de 520 hoteles pequeños e independientes en más de 80 países, entre ellos 3 hoteles en Mallorca como Sant Francesc Singular o Cap Rocat. Sus hoteles han ganado diversos premios de prestigio como World Travel Awards (2014 y 2015) y British Travel Awards (2014)

  • Relais & Châteaux: es uno de los más prestigiosos del mundo y se compone de más de 530 hoteles y restaurantes de lujo en más de 64 países; cada año recibe la candidatura de más de 150 establecimientos, de los cuales solo 34 logran adherirse al sello. En Mallorca, únicamente el Hotel Son Brull y Valldemossa Hotel forman parte del sello.

  • The Leading Hotels of the World: es el sello más longevo, especializado en lujo clásico. Este cuenta con 430 hoteles, de los cuales solo el Castell de Son Claret representa a Mallorca.

A pesar de los altos costes y la gran cantidad de requisitos, la afiliación a un sello es una herramienta diferenciadora para el hotel que desee posicionarse entre los más singulares del mundo y, al mismo tiempo, conseguir captar el cliente target solo accesible a través de estas marcas. Dada la cantidad de sellos existentes, sus requisitos y sus costes, es necesaria la realización de un análisis de idoneidad y viabilidad tal y como ha realizado the hotel factory para algunos de nuestros clientes.

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the hotel factory vision tour – Marbella 2016

Hoy tenemos el honor de presentaros al equipo que constituye la consultoría hotelera the hotel factory. La empresa se ha involucrado en un proyecto de atracción y fidelización del talento millennial junto con la consultoría Go Consulting, ya que el éxito de sus proyectos está basado en la motivación del equipo, la profesionalidad y la capacidad de gestión del talento.

La empresa ha decidido invertir en su activo principal, las personas, yendo dos días a Marbella para compartir con todo el equipo la visión futura de la compañía y conocer de primera mano uno de los proyectos más emblemáticos y de éxito realizado por the hotel factory,  el Amàre Marbella Beach Hotel.

Durante este outdoor se priorizaron a través de un gran programa de actividades: las relaciones interpersonales con el objetivo de la mejora del equipo de trabajo y de la comunicación, la resolución de posibles conflictos actuales y la integración de todo el equipo en el conocimiento de las nuevas estrategias y cambios para la mejora del futuro de la empresa.

Toma de contacto

Con la finalidad de conocer uno de los proyectos de éxito de la compañía y uno de nuestros clientes más importantes, los socios decidieron que el equipo se alojaría en el hotel Amàre Marbella Beach. Teniendo la oportunidad de escuchar y hablar con el director general de la compañía el señor José Luque, el cual explicó el proyecto y la ayuda que le proporcionó el equipo de the hotel factory para conseguir la conceptualización y el reposicionamiento del antiguo hotel Fuerte Miramar para transformarlo en el producto estrella que es ahora el Amàre Marbella Beach. Además, tuvieron la ocasión de conocer y realizar un recorrido por todo el hotel con Jordi Cuenca, el interiorista que dirigió la reforma del hotel, el cual agradeció la conceptualización que le proporcionó la consultora, para conseguir un hotel lifestyle donde se debía priorizar las vistas al mar, open space concept, la naturaleza y el agua.

 

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Descanso

Después de probar el delicioso buffet del hotel, el equipo visitó el casco antiguo de Marbella, donde se perdieron entre el encanto de su calles estrechas, los edificios blancos andaluces con flores en los balcones y detalles flamencos, pequeñas tiendas, bares, restaurantes y plazas que se abren de improviso, como la Plaza de los naranjos. Para finalizar la agradable velada y disfrutar de la noche de luna llena, todo el equipo se dirigió a un skybar donde pudieron disfrutar de las magníficas vistas del centro de Marbella.

Visita guiada

Tras coger energías con un gran desayuno en el Amàre Marbella Beach Hotel, el equipo visitó el Gran Melià Don Pepe, donde realizó una visita guiada; recorriendo las diferentes zonas comunes como la piscina, la recepción y el lobby. También les explicaron los diferentes puntos de venta que brinda el hotel a sus clientes como Oyster & caviar champagne bar, la Palapa, Whisky lounge y Darcis entre otros. Posteriormente, les enseñaron dos de las habitaciones más importantes del hotel: la impresionante y lujosa Suite Moet & Chandon, ubicada en el ático del hotel, y la habitación RedLevel junior suite, de estilo elegante y vistas panorámicas al Mar Mediterráneo, al centro de Marbella y a Puerto Banús. Asimismo, visitaron la zona exclusive de Melià RedLevel y les explicaron todos los servicios que esta brinda al huésped.

 

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Despedida

El equipo se reunió en el hotel El Fuerte junto con la consultoría Go Consulting con el objetivo de dar a conocer a todo el equipo la historia de the hotel factory; de cómo surgió, qué proyectos ha realizado durante sus 7 años de vida y su visión de futuro así como las estrategias a llevar a cabo para alcanzar su objetivo 2020 junto con el equipo. Donde se pusieron en valor y se analizaron las mejores prácticas para alcanzar conceptos como best place to work for millenials, el trabajo en equipo, la internacionalización, la formación, la comunicación, el aprendizaje y la retención de los trabajadores.

Para dar por terminado el outdoor, el equipo disfrutó de un agradable almuerzo en el Beach Club del hotel Amare Marbella Beach Hotel.

Finalmente, y para concluir con el post, queremos agradecer a los socios en nombre de todo el equipo de the hotel factory la posibilidad de haber conocido de primera mano uno de los proyectos más emblemáticos, la oportunidad de formar parte de su estrategia y de contar con nuestra opinión.

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“Estrategias de expansión y de incremento del poder de atracción de los hoteles” ejes del Gran Debate Hotelero moderado por the hotel factory

Baleares ha sido siempre un referente del turismo vacacional. Por ello, dado el auge y la importancia que supone este sector para la hostelería española y mallorquina, el pasado 24 de mayo de 2016 se celebró en el el Hotel Santos Nixe Palace el sexto encuentro del Gran Debate Hotelero. Encuentro donde más de 90 asistentes del mundo hotelero de la isla se reunieron para conocer de primera mano las nuevas estrategias de expansión de las compañías y sus objetivos actuales dentro del mercado, así como las nuevas demandas y tendencias que exigen los viajeros, que conlleva a la conceptualización y/o reposicionamiento de los hoteles.

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Presente y futuro del sector hotelero

Óscar Luis González, director de marketing de Iberostar Hotels & Resorts, inició la jornada con una presentación acerca de cómo las marcas deben adaptarse a los nuevos consumidores para captarlos y fidelizarlos. Específico, que el nuevo consumidor tiene nuevas opciones para viajar, es poco fiel a las marcas, busca precio, localización y experiencias, quiere contenidos más ricos y es nativo digital. Durante la presentación, González afirmó que ahora el viaje empieza antes de llegar al hotel, los clientes quieren vivir experiencias personalizadas y son importantes los feedbacks que encuentran en los portales de opinión. El directivo de Iberostar también comentó que se debe cuidar al cliente antes, durante y después de su estancia, para las empresas es fundamental escuchar a los clientes, ya que si estos viven una experiencia positiva pueden convertirse en los mejores embajadores de una marca.

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Estrategias de expansión para compañías hoteleras

La primera mesa de debate, moderada por el socio director Miguel Salom de la consultoría hotelera the hotel factory, estuvo dedicada a las estrategias de expansión para compañías hoteleras. En ella intervinieron, Jos Graven, director de expansión de Riu Hotels & Resorts y Jaime Buxó, director general de desarrollo de negocio de Barceló Hotels & Resorts. Jos Graven, comentó que actualmente España goza de factores que la hacen muy atractiva para los inversores, debido a las buenas perspectivas que se esperan.

Por su parte Jaime Buxó, resaltó que los destinos turísticos más interesantes para los inversores dentro de España, son Baleares, la Costa del Sol, Benidorm y Canarias. Comentaron que otros destinos como Jamaica, Cancún o Riviera Maya así como otros destinos atractivos con buena conectividad, serían también interesantes a medio plazo para las compañías españolas. Jaime Buxó también comentó que los principales retos para las pequeñas y medianas empresas que estén interesadas en expandirse son tener un modelo de negocio muy definido, que estén financieramente saneadas ya que, no hay un retorno inmediato de la inversión y que no apuesten por una diversificación en exceso. Posteriormente, Jos Graven explicó las principales estrategias de producto y crecimiento de la compañía Riu Hotels & Resorts, recalcando la apuesta de expansión de la compañía hacia el mercado asiático con la compra de dos islas en Maldivas y la apertura de un nuevo hotel en Sri Lanka y la apuesta también, por hoteles urbanos en grandes ciudades de negocio turísticas como Nueva York y Berlín, cuyo índice de ocupación es alto durante toda la semana. Comentó que el modelo de crecimiento de la compañía es en propiedad y con financiación propia. Por su parte, Jaime Buxó resaltó la compra por parte de Barceló Hotels & Resorts de la compañía Occidental Hotels & Resorts y comentó que las principales estrategias de la compañía son apostar por un cambio de monomarca a multimarca, por una segmentación por tipología de hotel y por un modelo de explotación en management de la mano de fondos de inversión.

 

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Hacia una nueva política turística

La jornada prosiguió con la intervención de Inmaculada de Benito, presidenta ejecutiva de FEHM, que reivindicó una política turística que contribuya generar valor añadido y empleo así como, una mayor competitividad global. Reclamó una mayor inversión pública en infraestructuras, una mayor eficacia en la administración, más protección del medio ambiente, más reconversión de zonas maduras así como, más innovación a través de nuevos proyectos. Recalcó la importancia de la capacidad de las empresas de dar respuesta al cliente y mejorar el bienestar de la población y reclamó que el nuevo impuesto turístico lo ven como una medida errónea que perjudicará a la competitividad de las Islas Baleares como destino turístico.

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Estrategias para incrementar el poder de atracción de los hoteles

La segunda mesa de debate, moderada por el socio director Bernat Cañellas de la consultoría hotelera the hotel factory, estuvo dedicada a las estrategias para incrementar el poder de atracción de los hoteles para compañías hoteleras, en ella intervinieron, Sergio Zertuche, vicepresidente de ventas y marketing del Grupo Palladium, Gabriel Llobera, vicepresidente ejecutivo de Garden Hotels, Elena de la Torre Díaz, directora de ventas y marketing del grupo Melia Hotels International y Rafael de Jorge, director de marketing de Ona Hotels. La conceptualización y el reposicionamiento como palanca para rentabilizar las reformas hoteleras fue uno de los principales focos del debate, comentaron la necesidad de diferenciación como una estrategia de supervivencia así como para aumentar la rentabilidad en Revpar y GOP, captar nuevos nichos de mercado ofreciéndoles productos relevantes y dar la oportunidad al cliente para que sea el protagonista de una historia. Seguidamente se inició un interesante debate, sobre el uso de la reputación online para la identificación y priorización de los atributos más valorados del cliente objetivo, se resaltó la importancia de definir una estrategia de principio a fin para monitorizar cómo se encuentra el cliente en cada momento. También, se comentó el aumento de la dificultad operativa por la aparición de nuevos tipos de habitaciones que ha conllevado a la ampliación del mix de habitaciones con naming alineado a la experiencia que le ofrecemos al cliente y las actividades que se incluyen en ella. Para finalizar el debate, se comentó los procesos de upselling y cross-selling, recalcando que dichos procesos empiezan desde que el cliente reserva dependiendo desde qué canal lo realiza y que menos intrusivo o agresivo será cuanto más conozcas al cliente y ello, conlleva aprovechar el Big data.

 

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Posteriormente hubo un turno de preguntas por parte del público asistente. El Gran Debate Hotelero de Mallorca fue organizado por el Grupo Vía y moderado por the hotel factory, contó con la sponsorización de las empresas Tarkett, El Corte Inglés, URSA, Grohe, Tesa y Keraben. Con la colaboración de Vía Hotel, Hotel Santos Nixe Palace, Ashotel y la Asociación Española de directores de hotel.

 

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4 motivos por los que invertir en un departamento de Guest Experience Management

No es ningún secreto que las principales cadenas hoteleras están reenfocando su oferta, desde el servicio hacia la experiencia. Aplicaciones móviles, mayordomos virtuales, complejos sistemas de CRM, redes sociales o productos totalmente personalizados son solo algunas de las herramientas que los hoteles utilizan hoy en día con el objetivo de sorprender al cliente, fidelizarlo y, ¿por qué no? incrementar sus ingresos.

“El GEM se ha convertido en el mejor canal de comunicación con el huésped y en un excelente motor de ventas dentro del hotel”

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En este contexto la nueva figura de Guest Experience Manager o Guest Relations se ha bautizado como gestor de todas esas herramientas y ha ido ganando terreno no solo en el organigrama de los hoteles sino también a nivel corporativo en las grandes compañías. Además, el GEM se ha convertido en el mejor canal de comunicación con el huésped y en un excelente motor de ventas dentro del hotel, tal y como en the hotel factory hemos podido comprobar en un profundo estudio de mercado y a través de numerosas entrevistas con los agentes más relevantes del sector.

A continuación compartimos con vosotros 4 de los motivos por los que resulta rentable invertir en un departamento GEM.

  1. En primer lugar, el GEM permite ofrecer al cliente un servicio totalmente personalizado, una mayor atención y un trato cercano y distinto. Todo ello se traduce en un aumento de los niveles de satisfacción de los clientes y, por ende, en una sustancial mejora de la reputación online. Una mejora de la reputación online permite, de forma casi automática, incrementar la tarifa media del hotel.

  2. En segundo lugar, esta figura permite también, y gracias a las numerosas ventajas que ofrece en el canal corto, convertir clientes intermediados en directos. Y es que para muchos clientes el poder disponer de un servicio tan personalizado es motivo suficiente para reservar a través de la página web del hotel o a través de su call center en lugar de a través de un agencia de viajes online.

  3. En tercer lugar, las numerosas tomas de contacto por parte del GEM con el cliente antes de su llegada y durante su estancia le permiten ofrecer todos los servicios del establecimiento, facilitar los procesos de reserva, potenciar los puntos de venta del hotel, planificar la estancia de cada cliente, plantear la posibilidad de upgrade de habitación, etc. Así pues, otras de las ventajas de incorporar esta nueva figura en el hotel es su enorme capacidad para incrementar las ventas de upselling y cross-selling.

  4. Por último, y como consecuencia de ese servicio tan personalizado recibido por el cliente y por tanto del aumento de su satisfacción, el Guest Experience Management se convierte también en una eficaz herramienta de fidelización. Porque la relación de un GEM con el cliente no finaliza al abandonar éste el hotel, sino que trasciende más allá mediante el email de despedida, la encuesta de satisfacción, etc. Es en esa toma de contacto post estancia en la que el GEM puede completar la experiencia del cliente, lograr fidelizarlo y conseguir que vuelva.

Aunque la nueva figura de GEM está presente cada vez en más hoteles, en algunos todavía se cuestiona su rentabilidad. Y aunque si bien es cierto que los 4 motivos mencionados garantizan sus ventajas, sería necesario un análisis interno de cada hotel para definir la estructura GEM más adecuada. Lo que sí sabemos es que la figura de Guest Experience Manager permite ofrecer una verdadera experiencia (y no solo un servicio), un trato personalizado, un producto diferencial respecto a la competencia y, como dijo Steve Jobs, “mantenerte cerca de tus clientes, tan cerca que seas tú el que les diga lo que necesitan mucho antes de que ellos se den cuenta de que lo necesitan”.

En the hotel factory hemos realizado proyectos de implantación de Guest Experience Services, definiendo objetivos, funciones, necesidades departamentales y diferentes escenarios de rentabilidad.

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El concierge de guante blanco ya no es la única opción

Últimamente se enfatiza mucho en la importancia de ofrecer una experiencia única a los huéspedes, pero lejos de ser algo novedoso, ya hace décadas que los hoteles en búsqueda de satisfacer esa necesidad proveen servicios de concierge o guest experience en sus lobbies. Lo que en realidad está experimentando un cambio importante es la forma en que las nuevas generaciones tratan de vivir experiencias inolvidables durante sus viajes y, con ello, los establecimientos hoteleros están reinventándose en la atención al cliente.

Quizás la mayoría de nosotros tengamos en mente la figura de concierge o guest experience con guante blanco propia de hoteles de lujo. Esta figura se encarga principalmente de proporcionar información de interés a los huéspedes, de recomendarles actividades, realizar reservas e impresionarles siempre que sea posible ofreciéndoles un servicio personalizado y adecuado a sus necesidades. Además tienen como misión asegurar los estándares de calidad y gestionar las quejas. The Luxury Collection de Starwood, Occidental Hotels & Resorts o Four Seasons son algunas de las compañías que apuestan por este modelo, alineado con el estilo tradicional de sus establecimientos y más enfocados hacia ciertos clientes VIP y consumidores de paquetes premium.

“Los Millenials no buscan el servicio de guante blanco tradicional, sino algo mucho más real y cercano”

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No obstante, hoy en día existe un nuevo huésped, el millennial, aquel que quiere sentirse como en casa y sumergirse de lleno en la experiencia y vida local del destino que visita. Es un huésped al que le gustan las cosas simples e interactuar de primera mano con las personas que le rodean, incluido el personal del establecimiento. No buscan el servicio de guante blanco tradicional, sino algo mucho más real y cercano. Es por eso que muchas compañías hoteleras han lanzado marcas lifestyle enfocadas a satisfacer las necesidades de ese huésped que, sin duda, emerge a una velocidad considerable. Así pues, y dentro de sus particularidades, van apareciendo nuevas formas de atender al cliente durante su estancia, nuevas formas de ‘guest experience’ que, aunque de una forma o desde una plataforma distinta, sigue desempeñando las mismas funciones que antes (quejas, relaciones públicas,…).

La marca lifestyle de Meliá, ME by Meliá, y la de Starwood, W Hotels, cuentan con unas figuras muy singulares dentro de sus hoteles: el Aura Manager y el W Insider, respectivamente, y sus correspondientes equipos de agentes. Su principal función es permanecer muy cerca del huésped, intentar ser su mejor aliado durante su viaje y conocer sus gustos y preferencias lo mejor posible. De lo que se trata es de ofrecerle una experiencia totalmente personalizada desde un punto de vista diferente y novedoso, con personas que transmiten ese espíritu más moderno y cercano, siendo conocedores de las tendencias y los sitios más cool. Además, en el caso del Aura Manager, éste se encarga también de la gestión profesional de la música durante el día y de la gestión del ambiente, del aroma y del entretenimiento.

Otra tendencia es la transformación de la figura del ‘guest experience’ hacia una de community manager, y es que las redes sociales están ganando mucho peso como plataforma mediante la que llevar a cabo la atención al cliente. El Sol Wave House (Mallorca) y el Ushuaïa Ibiza son claros ejemplos de ello, situados a la vanguardia en cuanto a redes sociales se refiere. Ambos poseen lo que se podrían llamar ‘redes efímeras’, es decir, comunidades online creadas en las redes sociales donde únicamente se admiten los huéspedes alojados en el hotel en cada momento. Dichas redes permiten que los huéspedes estén totalmente conectados, compartan sus experiencias el uno con el otro y estén informados de todo lo que sucede en el hotel. Además, el staff también forma parte de la red, pudiendo resolver dudas, realizar reservas, detectar quejas y gestionarlas.

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Nuevas marcas lifestyle como Moxy Hotels (de Marriott) y Canopy (de Hilton) están claramente enfocadas al huésped millennial y basan su atención al cliente en las redes sociales, invitando a sus huéspedes a compartirlo todo en la red. El caso de Canopy es curioso, puesto que cuenta con una comunidad en las redes sociales donde la gente local también participa para crear y recomendar experiencias auténticas a los huéspedes del hotel.

Además de una persona física o de las redes sociales, muchos establecimientos están optando por el uso de recursos tecnológicos: las tablets en las habitaciones o el conserje virtual desde el móvil son algunos ejemplos. Las apps intrastay, por otro lado, están siendo desarrolladas por las compañías hoteleras como forma de mejorar la experiencia del huésped durante su estancia. Éstas aplicaciones permiten reservar restaurantes, actividades, realizar upgrades, traslados, tours, acceder al room service, etc. Algunas incluso disponen de chats entre huéspedes, encuestas de satisfacción, etc. Barceló, Ritz-Carlton, Conrad Concierge o WHotel son algunos ejemplos de compañías hoteleras que apuestan fuerte por este tipo de aplicaciones.

Así pues, a modo de conclusión se puede decir que hay establecimientos hoteleros (normalmente de lujo tradicional) que siguen apostando por el concierge de guante blanco y que seguirán teniendo éxito con ello dentro de su segmento; otros que prefieren sustituir el face-to-face contact por tecnología al cien por cien; y, finalmente, algunos que prefieren realizar estrategias híbridas usando recursos humanos y tecnológicos. Lo que es indudable es que la atención al cliente dentro de los hoteles por un medio o por otro sigue siendo fundamental para su éxito y que hay seguir la evolución de todas estas tendencias de cerca para adaptar la oferta en consecuencia.

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5 claves para la fidelización de clientes

En los últimos años el perfil del cliente del sector Travel & Leisure ha modificado su comportamiento a la hora de contratar, reservar y localizar ofertas, por lo que no es posible intentar fidelizarlo como hasta ahora, debido a que programas de fidelización tradicionales, han llegado a su madurez y es necesario que éstos generen valor para el cliente.

Son muchos los sectores en los que se han puesto en marcha distintos proyectos de fidelización de clientes: las compañías aéreas con los programas de “Frequent flyer”, cadenas hoteleras con los programas de fidelidad, cadenas de supermercados con tarjetas de crédito que ofrecen descuentos, puntos canjeables, etc. El éxito de estos esfuerzos por parte de las empresas está siendo cuestionado por muchos estudios y por las propias compañías.

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Cuando hablamos de programas de fidelización, hay varios conceptos que a todos nos vienen a la mente: tarjetas, premios, oro, platino, gold, y descuentos. Muchos de estos factores explican que la mayoría de programas de fidelización sean indiferenciados, basados en descuentos, y en aquello que hace la competencia, lo que provoca en muchos casos el intercambio de marcas.

“La mayoría de programas de fidelización son indiferenciados lo que provoca en muchos casos el intercambio de marcas”

 

En the hotel factory hemos identificado algunos de los key factors para definir con éxito los objetivos del los programas de fidelización:

  1. La fidelización de clientes es una estrategia efectiva a largo plazo. La verdadera fidelización de clientes es un objetivo que se alcanza tras alinear la cultura, el liderazgo, las personas y las metodologías de trabajo hacia la satisfacción del cliente mediante la creación de valor, algo muy fácil de escribir pero muy complejo de lograr.

  2. No siempre el cliente más fiel es el más rentable. El coste de captación es inferior en función del tipo de transacción, sector o empresa, pero no del grado de fidelidad del cliente, por los que cada empresa deberá diseñar un programa de fidelización diferente y definir unos objetivos distintos.

  3. El objetivo real de los programas de fidelización, es el de fidelizar, y no el de igualar la oferta de nuestros competidores, lo que provoca programas indiferenciados, con poca creatividad y que aportan escaso valor al cliente, provocando lo ya comentado: “intercambio de marcas”.

  4. Se desconoce el efecto en la rentabilidad de la empresa de una estrategia de fidelización de clientes. Algunas de las razones de este desconocimiento puede deberse a que la empresas no miden las deserciones, tampoco el valor monetario real de la pérdida de un cliente y por último desconocen el valor monetario real del cliente fiel.

  5. La fidelización de clientes no es una cuestión de “sobornos”. Gran parte de los que hoy en día conocemos como programas de fidelización son realmente programas de recompensa, y sus efectos en la fidelización son muy cuestionables. Cuando un cliente es fiel a una empresa por motivos racionales, como el precio o promociones, es muy fácil que se marche a la competencia cuando ésta le ofrezca mejores condiciones. Tal y como afirma Pablo Gago, director comercial de Room Mate, “en nuestra compañía aplicamos estrategias del marketing del amor, para que el cliente se enamore de mi marca. Podemos intentar vender más aplicando mil y una estrategias, pero si el cliente se divierte se fideliza.”

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Por último, los programas de fidelización no se han adaptado a los nuevos perfiles de clientes del sector travel & leisure, como es el caso de los Millennials, segmento que todos los hoteleros intentan atraer a sus establecimientos. Si analizamos las principales características que los definen, comprobaremos que casi ningún programa de fidelización hotelero se centra en satisfacer esas necesidades.
Los Millennials son:

  • Digitales. El 92 % de los Millennials que reservan a través de una OTA no pertenecen a ningún programa de fidelización.

  • Multipantalla y multidispositivo. Escasa presencia de los programas de fidelización en varios canales y dispositivos.

  • Nomófobos y appdictos. Todavía son muchas las compañías hoteleras que no disponen de una app exclusiva para su programa de fidelización.

  • Sociales. Son pocas las compañías hoteleras que incluyen la experiencia digital como parte de la vivencia de los huéspedes.

  • Críticos y exigentes. Según el Quarterly Digital Intelligence Briefing: 2014 Digital Trends, el 20 % de las empresas dice que la experiencia del cliente será la gran oportunidad. Los negocios ya no son sólo servicios y productos, son también relaciones y la experiencia de compra es casi tan relevante como el propio producto.

  • Exigen personalización. La mayoría de programas de fidelización son indiferenciados y los beneficios son iguales para todos.

Después de lo comentado podríamos afirmar que la clave de los programas de fidelización reside en definir claramente los objetivos de los mismos, para así evitar que se conviertan en “ladrones de precios”, y que actúen únicamente como generadores de descuentos, cuando la finalidad real es generar relaciones duraderas con el cliente.